Gunnar Ekman, ekonomie doktor i organisation och ledarskap vid Handelshögskolan i Stockholm, hävdar att vi måste ta småpratet på allvar. För fyra år sedan kom hans bok Från prat till resultat – om vardagens ledarskap ut. En bok som tar upp småpratets stora betydelse för vad som faktiskt händer på en arbetsplats och som blev utsedd till "Årets ledarbok" 2003.
Gunnar Ekmans eget intresse för småpratets makt väcktes redan under de år han arbetade som polis i Stockholm parallellt med studier i industriell ekonomi på Tekniska Högskolan i Linköping.
– Det vi fick läsa om organisationsteori och ledarskap i Linköping var väldigt förenklat, berättar Gunnar Ekman. Den teoretiska bilden av en framgångsrik organisation där chefer lyckas genom att vara tydliga uppifrån, sätta ordentliga mål och bestämma allt stämde inte överens med min vardag som polis där jag såg hur småprat och informella ledare bestämde agendan "på golvet". Därför bestämde jag mig för att titta närmare på småpratet och dess betydelse för en arbetsplats och dess chefer.
Underskattad kraft
Småprat i sig är inget nytt fenomen, det har funnits på alla arbetsplatser och i alla tider. Däremot har vi underskattat småpratets kraft, menar Gunnar Ekman. Istället för att fundera kring vad småpratet står för och handlar om har vi slarvigt definierat det som skitprat och skvaller.
– Riktigt långt tillbaka, under den enkla produktionens tid, hade småpratet inte så stor betydelse för arbetsplatsernas klimat. Man kunde på ett helt annat sätt kontrollera att det som skulle göras också blev gjort. Vad spelade det då för roll vad folk pratade om?
Gunnar Ekman anser att det idag är annorlunda i och med att det är mer tjänster som utförs i organisationerna, vilket gör det svårare att kontrollera för chefen.
– Människor utvecklas och tänker annorlunda. Arbetsuppgifter har blivit mer avancerade, mer informations- och kunskapstyngda. Det finns kunniga medarbetare som är experter inom sina områden och som utgör viktiga nyckelpersoner och därmed kan såra organisationer om de försvinner.
Informella beslut
Chefernas roll har med tiden också förändrats, menar Gunnar Ekman. Förr, när det handlade om enkel produktion på en fabrik var det möjligt för cheferna att vara den frontfigur som visste bäst och hade störst auktoritet. I dag kan cheferna mindre om sina företag än tidigare och decentraliseringsvågen har lett till att man som chef ofta leder människor som finns på fysiskt avstånd.
Vår syn på chefernas roll har också utvecklats, speciellt inom organisationer/arbetsplatser med kunskapsarbetare. Borta är den tid då vi förväntade oss att chefen var den person som visste bäst och kunde mest. Nu handlar anställdas förväntningar på cheferna om att både kunna beskriva vart organisationen är på väg samt att vara lyhörd för de stämningar och strömningar som genomsyrar arbetsplatsen. Och det är här småpratet spelar en huvudroll.
– I småpratet lär vi känna varandra, vi lär av varandra och nya idéer kläcks, förklarar Gunnar Ekman. Men det är också i småpratet som gemensamma tolkningar av händelser på arbetsplatsen utformas och chefer värderas. Det är där det utkristalliserar sig vilka kolleger som blir informella ledare och det är i småpratet som informella beslut fattas, vilka ofta visar sig vara viktigare än formella beslut tagna på formella möten.
Regelbunden närvaro
Lika stark som kopplingen är mellan ett bra ledarskap och en "frisk" arbetsplats, lika stark är kopplingen mellan småprat och ett bra ledarskap. Gunnar Ekman ser till och med småpratet som ledarskapets kanske viktigaste nyckel.
– När jag håller kurser för chefer håller nästan alla med om att småpratet på en arbetsplats är viktigt. Det svåra handlar om att prioritera det när de är tillbaka i vardagen som är fylld av mail, möten, mobilsamtal och planering. Att inte fortsätta sitta fast i det administrativa träsket.
Problemet, som Gunnar Ekman ser det, är att arbetsmarknaden under lång tid rekryterat chefer med stor mun och små öron, skickliga på att formulera och förmedla strategier, sämre på att lyssna och signalera intresse för andra. Därmed får man inte heller access till det viktiga småpratet.
– En chef måste kunna bygga förtroende mellan sig och sina medarbetare och det gör man inte genom att landa en gång i halvåret vid kaffebordet. Det gör man genom att mer regelbundet vara fysiskt närvarande i samtalen, vara genuint intresserad, lyssna och ställa frågor. Förtroende handlar också om att som chef våga sätta gränser och inte bara vara en ryggradslös "kompischef" som alltid sitter med runt kaffebordet, skrattar, skojar, men aldrig vågar säga ifrån, aldrig vågar vara chef.
– Det är också oerhört viktigt att det finns en samstämmighet i vad man som chef uttrycker i både det formella och informella samtalet, annars urholkas ens förtroende direkt.
Införliva småprat
Hur ofta man som chef bör delta i det dagliga småpratet som inte bara pågår i fikarummet utan finns överallt på en arbetsplats är svårt att precisera och beror på organisationens storlek, menar Gunnar Ekman. Ju mer tid en chef tillbringar i de informella samtalen, desto färre formella, planerade möten behövs. Men att helt frångå planerade möten till förmån för spontant småprat tror inte Gunnar Ekman är en realistisk tanke.
– Formella möten behövs fortfarande, men det finns viss teknik för chefer att tillgripa för att införliva småpratet även i planerade möten: att avsätta mer tid än vad man tror den formella mötesagendan tar och ägna resten av mötet åt informella samtal.
Hopplös ekvation
Enligt Gunnar Ekman intar sjukvårdens arbetsplatser en särställning när det gäller småprat kontra ledarskap då cheferna ofta har dubbla roller – läkare och arbetsledare.
– Det finns en allmän tendens att vara för mycket läkare och för lite ledare, vilket inte är så konstigt. Man har ytterst blivit läkare för att man är intresserad av arbetet som sådant, inte av ett chefskap. Det gör att klinikchefer ofta försöker administrera fram sitt ledarskap med vänsterhanden samtidigt som de är kvar i sin läkarroll.
En hopplös ekvation att lösa, menar Gunnar Ekman. Att vara klinikchef på en distriktsläkarmottagning och fortfarande ha samma mängd patienter är en omöjlighet.
– Ledarskap kostar tid, förtydligar han. Tid att finnas till i småpratet, tid att lyssna, tid att sätta gränser. Mitt bästa råd till alla klinikchefer och andra företagsledare är att frigöra tid och skapa olika arenor för småpratet inom organisationen. Människor arbetar för att de tycker om sitt arbete, men om de stannar kvar och engagerar sig i sin arbetsplats beror på hur de trivs med rådande klimat och arbetskamrater. Utan småprat, ingen frisk organisation.